新冠疫情已經持續將近一個季度的時間。雖然經濟活動陸續恢復，但是距離『回歸正?！贿€有很長的時間。也因為這個原因，這些天我和身邊的律師朋友聊最近的收入情況，不出意外，大部分人都感到壓力。

　　這是合理的，畢竟大環境整體變差，除非你涉及的領域是近期的熱門行業，否則收入降低其實是正?，F象。

　　但是在這個過程中，我觀察到一些兩極分化的趨勢——

　　同樣面對疫情，有的團隊已經開始裁助理、減薪、收縮擴張，有的團隊則并沒有太大的變化。甚至我們合作的一些團隊，爭議類業務開始暴增。

　　無一例外，后者基本都是深耕某些行業、客戶多年，主要以機構類客戶、綜合業務為主。雖然依然受到影響，但是整體處于可控范圍。

　　底子厚一點的團隊，活得就會好一點。疫情結束之后，他們應該有機會發展得更好。

　　這個道理和餐飲行業類似——我們公司樓下的很多小飯館，因為疫情基本都關門了。相比之下，連鎖餐飲企業雖然也虧損，但還是能扛住風險。

　　之前的預告上說，疫情可能是一個機會，進一步壓縮那些抗風險能力弱的律所和團隊的生存空間，讓行業往規?；姆较蛏显龠M一步。

　　我自己的判斷是，未來律師行業會加速兩點變化——

　　1. 律師獨立執業的空間會越來越小

　　2. 綜合類規模所的擴張會越來越快

　　接下來的內容，我想和你聊聊我的理解。

　　需要提前說明的是，這只是我一家之言，僅供參考。

　　一、第一個變化：律師獨立執業的空間會越來越小。

　　我早年一直很不理解：為什么很多律師執業三五年之后，就幾乎一定想要獨立。每個律師到最后都想當小老板，自己領一個攤位，自己招攬客人。

　　我明白這里面有機會成本的考慮——在團隊里干，可能不如自己獨立干賺得多。

　　我不理解的地方不在于『為什么大家想獨立』，而是『為什么大家能獨立』——因為放在別的行業、成熟的市場里，這種做法其實是非常難的——活下來已經很難，賺到錢就更難。

　　之前我和一個上市公司出來的朋友聊，他也有類似的感覺——他從上市公司出來，對于規模經營的企業有很深刻的理解。他說成熟的行業很難有個體獨立發展的空間，所以對于法律行業，他的理解是——

　　行業整體還處于粗放經營的階段，競爭壓力遠沒有想象中大，使得一個律師熬個三五年，總歸會積攢下客戶，解決自己基本的收入問題，達到一個基本中產的收入水平。

　　律師獨立生存的壓力，整體上是要低于其他行業的，這產生一個現象：一個律師，即使獲客能力非常一般（甚至不獲客），稍微堅持到最后，也能有客戶。

　　獲客能力的區別，主要還是體現在你多賺一點，我少賺一點上——行情好，總歸大家都有賺。

　　但因為當前行業行情變差，以前『守株待兔』就能賺到的錢，現在越來越難了。加上從業者數量猛增（每年都有10萬人左右通過司法考試），從目前的情況來看，這個趨勢還會加劇。

　　因此，沒品牌、沒資源、不獲客的律師，機會會越來越少。

　　所以之前我們在做活動的時候，經常有年輕的律師、團隊提問——自己什么資源、優勢都沒有，但就是想獨立，該怎么推廣自己？

　　我只能勸他——不要老想著自己單干，加入有資源、有優勢的團隊吧。

　　換句話說，就是進入一個正常的企業工作狀態，這才是合理的。

　　與之相對應的，我相信未來會有越來越多的團隊/律所，也會因此更加理解、習慣公司化的經營、管理方式，并逐步往規范的公司制方向發展。

　　二、第二個判斷：綜合類規模所的擴張會越來越快。

　　中國的律所，整體上可以分為四個狀態——

　　全國規模所

　　地域規模所

　　地域精品所

　　個人律所&本土小所

　　總體來講，行業的變革趨勢會是——個人律所、本土小所因為內因（內部管理）和外因（外部壓力）陸續并入規模所，或者成為精品所，然后進一步變成規模所。

　　聽過我課的朋友應該知道，在律所發展上，我的觀點很明確——

　　長期來看，律所發展的方式只有一種——就是規模。

　　我所說的規模所，不只是說人數多，而是指『業務綜合、專業分工、有多家分所』。因為規模所能夠帶來的規模效應、品牌效應，是個體律所難以抗衡的。而它之所以會發展，是因為只有上規模，才能滿足客戶（特別是大客戶）的綜合法律服務需求。

　　它當然涉及內部管理成本的問題，但事實上，這類問題只要資源投入足夠多，并不是那么難以解決。

　　我們當前服務30個全國各地不同的團隊，參與他們的品牌建設、戰略規劃、組織管理，甚至人員培養和招募。我有時候和其他律所主任開玩笑，說某種程度上我們和你們一樣在做管理，但可能因為我們是商業機構，所以把這件事做好的動力大一些。你們身在內部，自己又要單獨做業務，資源上肯定投入不足。

　　大部分律所主任做不好管理，關鍵問題就在這里——資源投入不足，動力也不足。

　　但不管怎么樣，只要把管理、服務的問題解決了，規模所的發展是必然的。

　　這里面還有一個小點——那些精品所，最后會怎么辦？

　　我自己的理解：短時的精品、專業、差異化定位都只是策略，是在面向競爭時的突圍戰術。一旦建立了局部優勢，所有的精品所幾乎一定會往規?；姆较蛉グl展。

• 天同起初定位高端商事訴訟，優勢建立之后，逐漸涉及訴訟、仲裁、破產、執行業務；
• 蘭迪定位涉外法律服務，差異品牌形成之后，也在快速發展規模；
• 恒都知識產權起家，做到一定規模后，現在也在輻射綜合業務。

　　因為律所、律師服務的最終對象，都是客戶，盡可能滿足客戶的『全部需求』，才能夠使得律所利益最大化。

　　如果你仔細觀察過其他精品所的發展路徑，你會發現——特定業務、特定行業的差異化，通常只是他們階段性的品牌標簽，最終他們還是會盡可能滿足客戶盡可能多的需求。區別只是發展路徑——

• 精品所：先垂直發展，之后橫向延伸
• 規模所：先橫向擴張，之后垂直挖掘

　　沒有好壞，殊途同歸。

　　（當然，我理解精品所的發展方式，除了自己橫向延伸之外，還有一條路徑是做『異業聯盟』——不同類型的精品所組成一個利益共同體，內部像律所一樣進行合作，外部有一個統一品牌面向客戶——但它的管理成本同樣很高——只不過這個話題太大，今天就不展開講了。）

　　三、不論是獨立執業的空間變小，還是規模所發展的機會變大，這背后都意味著一件事——

　　法律行業會逐步擺脫粗放經營、各自為戰的狀態，會慢慢由一大批游擊隊，變成一系列集團軍。

　　就像所有行業的發展規律一樣——從粗放到精細，從個體到規模。

　　疫情、經濟轉型、服務人群激增等一系列外部要素的變化，只是加速了這個進程而已。

　　希望可以給你帶來啟發。